Vroomshoop maakt doorstart op kleinere schaal
” Geld moet een middel zijn, geen doel “
Vorig jaar kondigde Hennie van der Most, eigenaar van Vroomshoop Meubelen, aan dat het bedrijf per 1 december 2018 haar activiteiten zou staken. Een faillissement was Hennie’s eer te na, dus betaalde hij alle crediteuren en een transitievergoeding voor het personeel. Toch vond Hennie het, na veel te hebben gesproken met het personeel, zonde om de Vroomshoop door mismanagement verloren te laten gaan. Hij neemt het zichzelf kwalijk dat hij niet eerder heeft ingegrepen. Daarom besloot hij een doorstart te maken met 10 personeelsleden. Wat ging er mis en wat kunnen we verwachten? Van der Most vertelt het tijdens een interview met de redactie van Bedding Business in Vroomshoop.
Als we in januari bij Vroomshoop aankomen is het stil. De fabriek is niet in volle gang. Maar er worden nog steeds ledikanten uitgeleverd. Een goede zaak voor de detaillisten die nog bestellingen hebben uitstaan. In een kantoor zit Hennie van der Most, die de touwtjes bij Vroomshoop zelf in handen heeft genomen. Hij stond nooit zelf aan het roer van het bedrijf dat hij in 2010 overnam na een faillissement. Hij had altijd een management dat aan hem rapporteerde. Dat hij niet zelf aan het roer stond was logisch, gezien de vele bedrijven die hij heeft (gehad), voornamelijk horeca, beurzen en pretparken. Vroomshoop was wat dat betreft een vreemde eend in de bijt. Maar geen onverdienstelijke, want Vroomshoop kende in het verleden goede jaren. In ieder geval tot de opkomst van de boxsprings. Want de leverancier in ledikanten en kasten heeft daar natuurlijk wel een tik van gehad. En ook de concurrentie uit het buitenland zat het Nederlandse bedrijf in de weg. Vroomshoop had echter altijd haar vaste klanten en deed het daarnaast goed in de projectmarkt. Maar uiteindelijk bleken deze projecten niet anders dan verliesgevend te zijn.
Waarom een doorstart met Vroomshoop en wat ging er mis?
“Vroomshoop heeft natuurlijk moeilijke tijden gekend. In 2010 ging het bedrijf failliet en nam ik de onder- neming over. Het personeelsbestand kromp in van 80 naar 30 en op die voet gingen we verder. Ik zette er een managementteam
op en uiteraard structureerden we alles in de fabriek. Het ging daarna eigenlijk wel goed. Pas in 2017 ging het echt mis. Maar ik had dat in eerste instantie niet door. Daarom reken ik me vooral mezelf aan. Van oktober 2017 tot maart 2018 werd er veel veranderd door het management binnen de organisatie. We zouden 1700 huisjes van Center Parcs inrichten en de cijfers waren goed. In november kreeg ik een begroting waar ik blij van werd. We hadden een prachtige nieuwe portefeuille en daarnaast was er een nieuwe collectie in de markt gezet. Ik dacht nog, het is mooi dat we de huur kunnen betalen en de rest weer in het bedrijf kunnen stoppen. In februari 2018 zagen de cijfers eruit zoals begroot, dus er was geen vuiltje aan de lucht. Het zag er goed uit voor dat jaar. Tot ik in maart de daadwerkelijke cijfers onder ogen kreeg. Ik vroeg het management nog hoe dat kon, wat er aan de hand was. Niemand kon mij antwoord geven. Dus ben ik zelf eens gaan kijken in de boeken. En daar schrok ik van. Er was 65.000 euro gestoken in het ontwerpen en vervaardigen van een nieuwe collectie. En het bedrijf had zo’n 200.000 euro verloren in een jaar tijd. Ik had het niet in de gaten. Want er was liquiditeit genoeg, maar het zat veel dieper. De nieuwe collectie liep niet en ook het project van Center Parcs bleek verliesgevend. Om nog maar niet te spreken over de grote voorraden die we hadden staan, waar niets mee gedaan werd. Ik kon op dat moment niet anders dan besluiten ermee op te houden.”
Waarom dan toch een doorstart?
In een plaatselijke krant gebruikte Hennie duidelijke woorden: “De manager heeft het verkloot, maar de mensen uit de fabriek kunnen er niets aan doen. En dan ben je toch ondernemer, en wil je laten zien dat het wel kan slagen.” Hij heeft geen spijt van deze uitspraken. “Het is de waarheid. En ja, ik ben ondernemer en dan geef je niet snel op. Het moest kunnen slagen. Ik ging in gesprek met het personeel om te kijken waar het fout was gegaan. En dat bleek meteen het grootste probleem te zijn geweest. De mensen in de fabriek werden nooit gehoord door het management dat er had gezeten. De nieuwe collectie was iets waar de medewerkers niet achter stonden. Het was te bewerkelijk en te duur om te maken. Peoplemanagen is het belangrijkste wat er is. Maar was de laatste twee jaar niet gebeurd. Ik reken mijzelf dat heel erg aan. Door de gesprekken werd ik me er wel van bewust dat ik te maken had met mensen die al jaren met passie hun werk deden en heel goed weten hoe je kwalitatieve en verkoopbare bedden maakt. Maar ze waren een beetje afgestompt door alles wat er de laatste jaren gebeurd was. Ze zaten echter vol ideeën om Vroomshoop weer op de rails te krijgen. Met een kleinere collectie en een andere manier van werken in de fabriek besloot ik met tien mensen door te gaan. Maar er moest wel eerst een heleboel ‘troep’ opgeruimd worden en gereorganiseerd…”
Hoe nu verder?
“We hebben een grote schoonmaak gehouden in de fabriek. Maar liefst 30 containers met oud spul afgevoerd. Toen zag ik ook pas hoeveel voorraad we hadden staan. Daar kunnen we nog wel 2 jaar mee doordraaien! Hoe heeft dat kunnen gebeuren? Dat is zonde geld! Ook hebben we een nieuwe bestemming voor het ‘afval’ dat overblijft over van de platen waar we de bedden van maken. Dat gaan we inzetten voor projecten en het bedrijfsleven. Verder heb ik besloten geen zaken meer te doen met de recreatieparken. Deze mensen knijpen je als bedrijf helemaal uit. Het lijkt mooi als je 1700 huisjes mag inrichten, maar voor de prijs die ze betalen kun je er alleen maar verlies op draaien. We gaan verder voor onze vaste klanten die al sinds jaar en dag Vroomshoop een warm hart toedragen en hun klanten mooie en kwalitatieve ledikanten en kasten wil leveren. We gaan terug naar het traditionele Vroomshoop Meubelen van vroeger. Met een kleine club en van met eigen middelen, gaan we samen met het huidige personeel verder bouwen. Geld moet een middel wezen, geen doel. Dat heeft het zittende management niet goed begrepen.
We zitten nu een keer per week met het personeel bij elkaar om alles wat er gebeurt en moet gebeuren door te spreken. Ook bedenken we samen nieuwe innovaties. Ikzelf heb al iets geschetst waar we rustig aan gaan werken. Verder is de collectie nu geslonken. We houden erin wat goed loopt en wat te bewerkelijk is of niet loopt gaat eruit.
De beddenbranche kent moeilijke jaren. Vooral voor fabrikanten die in Nederland produceren. Maar Vroomshoop heeft een goede naam en levert kwaliteit. Bedden die jarenlang meegaan. En een goede seniorencollectie. Ook wij moeten met innovaties komen. En daar zijn we druk mee bezig. Er komt steeds meer ‘troep’ op de markt, ook via het internet en dat is een slechte zaak. Voor ons geldt dat de winkelier weer trots moet zijn op ons bed. Ze moeten het graag in de winkel hebben staan en voelen dat er liefde in het bed is gestoken. En daar staan wij voor, de bedden worden met passie en liefde gemaakt. Wij focussen ons volledig op de detaillist. En door die samenwerking goed te houden, moeten beide partijen in deze markt succesvol kunnen blijven.”
