Niet afwachten maar zelf de regie nemen

Dit jaar bestaat Baars & Bloemhoff vijftig jaar. De groothandel in plaatmaterialen heeft zich in een halve eeuw tijd ontwikkeld van een puur verkopende, kleine onderneming tot een grote speler in het leveren van plaatmaterialen die de aanjager in de keten wil zijn van de transitie naar een circulaire economie. Business Unit Manager John Faas: “De angst voor verandering binnen de keten is logisch, maar moet wel veranderen. Grondstoffen zijn schaars, we komen handen tekort, er zijn (inter)nationale doelen gesteld op het gebied van CO2 uitstoot en de transitie naar een circulaire economie; het aloude lineaire businessmodel is niet meer vol te houden.”

Eerst terug naar het begin: in 1972 besluiten Gerard Bloemhoff en Goodwin Baars – die elkaar leerden kennen bij een houthandel in de Zaanstreek – om voor zichzelf te beginnen met de verkoop van hout. Vanuit een loods in Spijkenisse met een kantoortje van 3 bij 3 meter zonder toilet volgde de omslag naar het introduceren en snel leveren van Duropal plaatmateriaal (van de Duitse fabrikant Pfleiderer) voor de interieurbouw. John Faas: “Ze werkten hard, hadden er lol in en durfden nieuwe merken op de markt te brengen. Ze gingen slimmer en efficiënter te werk dan wat gebruikelijk was in de branche op dat moment. Zo groeide het uit tot een serieus bedrijf met meerdere vestigingen.” Toen eind jaren’90 het bedrijf werd overgenomen door DSG werd de slagkracht binnen de branche nog groter. John: “Zo’n 10- 15 jaar geleden begon voor ons het opschuiven binnen de keten van een puur op verkoop gerichte organisatie naar een bedrijf dat meer partijen in de keten begon te betrekken bij de activiteiten: studenten via prijsvragen, meubelmakers naast de interieurbouwers, architecten en designers. Het delen van kennis binnen de keten over de grote thema’s van nu, duurzaamheid en digitalisering van processen, startte voor ons vanaf die periode. Vanuit dezelfde handelsgeest als in 1972, maar wel met een andere rol voor de producten die we verkopen. Het draait niet meer alleen om het leveren van het materiaal, maar dat te doen vanuit een proces dat zorgt voor een hogere waarde voor de klant.”

“DE LINEAIRE ECONOMIE HEEFT GEEN TOEKOMST MEER, DUS ZOEKEN WE EEN ANDERE ROL”

EEN ANDERE ROL
John erkent dat Baars & Bloemhoff ook zelf heeft bijgedragen aan de schaarste aan materialen en een gebrek aan noodzakelijke efficiëntie, vanuit het traditionele lineaire denken van productie, verkoop, gebruik, weggooien, opnieuw produceren, opnieuw verkopen, opnieuw gebruiken, weer weggooien en dit blijven herhalen. “Zo werkt het al heel lang in de industrie, en niet alleen bij plaatmateriaal. Maar aan de andere kant zien we dat spaanplaat en MDF al jaren wordt geproduceerd vanuit reststromen en dat grote producenten de laatste jaren echt activiteiten ontwikkelen om op grote schaal (post-consumer) resthout in te zamelen. Daarin hebben we Koninklijke CBM gevonden als een zielsverwant. De lineaire economie heeft geen toekomst meer, dus zoeken we een andere rol.”

VERANDERING
Hij vervolgt: “Doen we dat niet, blijven we vasthouden aan het oude model, dan volgt er hoe dan ook een genadeklap voor de keten: voor producenten, groothandels en afnemers. Dat is de realiteit maar we hebben gelukkig nog voldoende tijd om te veranderen. Maar dan moeten we het nu wel samen doen en ook echt aandurven. We moeten niet regeren vanuit angst maar vanuit een actieve drang om te veranderen. Natuurlijk draagt dat een risico in zich, maar niets doen en afwachten is geen optie. Ik neem liever zelf de regie dan af te wachten waartoe we op gegeven moment gedwongen worden door omstandigheden. We lopen tegen veranderingen aan maar verandering zorgt voor het continueren van succes, alleen vanuit een andere mentaliteit. Verandering past bij Baars & Bloemhoff, dat blijkt uit onze geschiedenis. Het zit in ons DNA.” John wijst erop dat de sector van de interieurbouw op dit moment goed ingericht is wat een verandering naar circulair eenvoudiger zou moeten maken: “Van opleidingen tot de maakbedrijven, de interieurbouwers en meubelmakers. De branchevereniging CBM heeft daar ook een actieve rol in. Het is allemaal goed georganiseerd en we zitten eigenlijk op dezelfde lijn. Maar we moeten met z’n allen een stuk harder lopen om de doelen van 2050 te halen.” Wat ziet hij als de voornaamste uitdagingen in de branche? “De angst voor verandering: het gaat toch goed nu? Waarom veranderen? Nieuw is complex om inzichtelijk te maken: hoe ziet een circulaire economie eruit? We zitten dus in een soort vacuüm: we willen wel vooruit maar hoe? Dan helpt het ook niet dat de huidige regelgeving een vertragende factor is. Certificering van processen in een keten gebeurt nog op lineaire basis. Certificaten als FSC vervallen bij hergebruik van materialen. Maar ook vanuit de overheid: certificaten en keurmerken eisen bij aanbestedingen die niet passen bij een circulair model. Iets verwachten maar het niet faciliteren. Het animo voor een project als Wood Loop is enorm, maar we stuiten op de bestaande regelgeving. Dat frustreert maar dan stoten we ons maar 20 keer aan dezelfde steen. We moeten volhouden.”

“WAT MIJ BETREFT MOGEN DE LINEAIRE GRONDSTOFFEN NOG EEN STUK DUURDER WORDEN”

DIGITALISERING
Een andere uitdaging is de digitalisering van processen in de keten: “Neem als voorbeeld onze kosten voor het in ontvangst nemen van goederen. Dat is nooit eerder echt inzichtelijk gemaakt in onze bedrijfsvoering. Ons streven is nu om 10 tot 15 procent te besparen op kosten en dus op arbeidskrachten. Niet om banen overbodig te maken, maar om rekening te houden met het afvloeien na een bepaalde leeftijd en dat er gewoonweg geen opvolging beschikbaar is. De maatschappij komt handen tekort en onze branche dus ook, in alle geledingen. We digitaliseren al 10 jaar met deze ontwikkeling in het achterhoofd en willen dit delen met producenten en klanten. Zij hebben met hetzelfde te maken. Ik gebruik het lelijke woord schaalbaarheid bij gebrek aan beter: processen aanpassen aan het structurele gebrek aan beschikbare bezetting. We zijn als bedrijf de afgelopen 10 jaar mede gegroeid door standaardiseren en digitaliseren: meer doen met minder mensen. We houden groeiambities en richten dus het werk anders in. Dit betekent voor leveranciers investeren aan de voorkant om te besparen op de achterzijde van het productieproces. Dat zit ook in het circulaire model. De leverancier levert in om de afnemer te belonen voor diens inspanningen om mee te gaan in het circulaire model met minder beschikbare krachten. Het betekent dat iedereen marges opnieuw moet berekenen, in afstemming met elkaar. Dat is nieuw en griezelig, maar wel noodzakelijk. Schaalbaarheid is de grote vraag in de sector.”

SAMENWERKING
Handen importeren uit landen waar deze nog wel beschikbaar zijn is een populaire optie, maar John ziet meer in slimmer werken met de beschikbare krachten hier. “Maar ik moet oppassen om niet te veel te willen pushen. De sector bepaalt uiteindelijk het tempo van verandering en verandering laat zich niet soepel opleggen van bovenaf, het moet gemeend en wel vanuit de afnemers komen.” Hij ziet de samenwerking met CBM als een bijzonder proces: “Een commercieel bedrijf en een branchevereniging trekken samen op. Kees Hoogendijk en ik zitten op dezelfde lijn en peppen elkaar op wanneer we ons te veel als een roepende in de woestijn voelen.” Hij is ook blij met de ruimte voor verandering die hij krijgt vanuit het bedrijf: “Mijn opdracht vanuit de DSG is: houd het bedrijf gezond voor de volgende generaties. Daarbij gaat het nooit over het maximaliseren van winst maar om continueren. Dat is heel prettig. Het geeft mij de ruimte om met het bedrijf de rol van ketenregisseur te pakken. Waar dit gaat eindigen weet ik niet, maar ik krijg de ruimte om risico’s te nemen, anders lossen we de vraagstukken van circulariteit en schaalbaarheid in de keten niet op.”

MATERIALEN
Waar liggen volgens John de uitdagingen voor de komende tijd wat betreft de materialen zelf? “De nadruk ligt op transparantie: wat is de herkomst van het product, welke grondstoffen zijn gebruikt? Is het lokaal geproduceerd, komt het als bij product uit een afval centrale of is het een organisch gewas dat speciaal is verbouwd? Hoeveel CO2 is verbruikt tijdens productie en hoe verhoudt een circulaire toepassing zich tot een product gemaakt voor lineair gebruik? We willen dit digitaal en transparant inzichtelijk maken zodat je als klant een gedegen keuze kan maken.” Toch ziet hij de stijgende grondstofprijzen ook als een kantelpunt richting circulariteit: “En er staan veel bedrijven in de startblokken om zich in de race te voegen. Soms hebben ze pech omdat opdrachtgevers het niet aandurven om met hen in zee te gaan. Of omdat ze verwachten dat een circulair product in een lineair patroon kan worden geduwd. Het circulaire model moet leidend zijn bij een keuze, ik zie nu nog te vaak dat een beslissing voor 80 procent is gebaseerd op de productprijs en voor 20 op circulariteit. Dat moet dus precies andersom.”

PIONIER
Hij wijst op de kosten van afval en de uitstoot van CO2 die onevenredig hoog zijn bij een lineair model. “De deelnemers aan het Wood Loop project voor circulair plaatmateriaal vragen niet wat het kost maar wat ze moeten doen om het doel te bereiken. Wat mij betreft mogen de lineaire grondstoffen nog een stuk duurder worden, dan komt het kantelpunt naar circulariteit nog veel sneller. Ik vergelijk het met Tesla en de rest van de auto-industrie: de andere merken struikelen nu over elkaar heen om met elektrische voertuigen te komen. Een pionier als Tesla is nodig om de rest mee te krijgen. De grote fabrikanten van plaatmateriaal moeten op een gezonde wijze worden geholpen om te veranderen. De techniek is er al, nu nog de durf en de energie.”

“WE KRIJGEN BINNEN HET BEDRIJF ALLEMAAL ENERGIE DOOR TE VERANDEREN, ZO MERK IK”

ENERGIE
Ook binnen Baars & Bloemhoff is de verandering naar circulariteit een continu proces, maar wel een waar John veel energie van krijgt. “We hebben onlangs een full time manager duurzaamheid aangenomen. Dus niet meer een functie die iemand er even bij moet doen. Deze kartrekker gaat nog meer van ons eisen, maar dan van binnenuit. Wat wordt ons verdienmodel? Producten blijven verkopen of diensten en trainingen aanbieden op het gebied van circulariteit? Ik weet het nog niet. Niks doen is ook een risico, we krijgen binnen het bedrijf allemaal energie door te veranderen, zo merk ik. Dicht bij het vuur zitten zodat ik achteraf niet kan roepen: had ik maar dit of dat. Het is een mooie positie en dat vindt het team ook. Trouwens, zou ik niets doen met circulariteit dan zou ik de helft van de mensen kwijtraken, zo gedreven zijn ze. Natuurlijk twijfel ik zelf soms ook: waarom niet gewoon lekker platen blijven verkopen? De club wil soms nog harder dan ik. Dus zoek ik een balans, CBM doet dat ook met haar leden. Maar ik weet: we zijn een onderdeel van het probleem maar ook van de oplossing. Er is geen weg terug voor de keten, voor de branche en voor de wereld. Dat is prima.”

BROEINESTEN
Het bedrijf is ook de drijvende kracht achter de Broeinesten in Amsterdam, Rotterdam, Eindhoven en Utrecht: showrooms met diverse producten, van meubelen tot vloeren en van plaatmateriaal tot verlichting, gericht op architecten, designers, voorschrijvende partijen en opdrachtgevers uit de projectwereld. “Het mooiste voorbeeld van hoe het in de keten zou kunnen werken. Ontwerpers sparren met leveranciers, er ontstaat verbinding, een netwerk. Het functioneert fantastisch. Er staan 80 bedrijven in een Broeinest die samenwerken om beter te worden. Leveranciers denken samen met de ontwerper en ons na over een oplossing. Het netwerk is het verdienmodel, er zijn geen tegengestelde belangen. Ik zie de Broeinesten als de kraamkamers van onze ideeën. We brengen vraag en aanbod in circulariteit bij elkaar zonder de ballast van hoe het voorheen was. Ik zie Baars & Bloemhoff als het Broeinest binnen de keten en aanjager van de transitie naar een circulaire interieur branche.”

Copyright
© 2022 Business Content Media Den Haag. Niets uit dit artikel of deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, elektronisch,  op geluidsband of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever Business Content Media/Interior Business Magazine.

Dit artikel stond in Interior Business Magazine editie 7-2022.