Twintig jaar geleden stonden Alette Trompetter en Sander Prinsen in Het Financieel Dagblad. Ze hadden Harvink amper een week daarvoor overgenomen en beleefden hun eerste werkweek als eigenaren van de Nederlandse meubelfabriek. Boven het artikel stond een even eenvoudige als veelzeggende kop: ‘We zetten de lijn van Harm en Harry voort.’

Op de bijbehorende foto zitten en staan twee jonge ondernemers tussen de uitgesproken meubels van Harvink. Trompetter en Prinsen waren twintig jaar jonger en vooral overtuigd van één gedachte. “We dachten eigenlijk alleen maar: we gaan dit doen”, blikt Trompetter terug. Hoe verstrekkend die beslissing zou worden, konden ze op dat moment onmogelijk overzien. “Er waren destijds genoeg mensen die ons voor gek verklaarden. Terugkijkend snap ik die mensen best”, erkent ze. Een Nederlandse meubelfabriek overnemen was ook in 2006 geen vanzelfsprekende keuze. Daar kwam bij dat Harvink niet zomaar een productiebedrijf was, maar een designmerk met een herkenbare vormentaal, een bestaande distributie en een geschiedenis die moest worden gerespecteerd. Bovendien hadden Trompetter en Prinsen geen ervaring in de meubelbranche of retail. “Hoeveel wisten wij nu eigenlijk van waar we aan begonnen?”, vraagt Trompetter zich twintig jaar later af.

Elkaar aanvullende achtergronden

Wel brachten zij verschillende, elkaar aanvullende achtergronden mee. Prinsen nam vanuit zijn technische kennis de productie, inkoop en maakbaarheid van de collectie voor zijn rekening. Trompetter richtte zich met haar bedrijfskundige achtergrond op de dealers en de commerciële kant. Marketing, productontwikkeling en de verantwoordelijkheid voor het team deelden zij.

Op papier was de taakverdeling helder. In de dagelijkse praktijk bleek samen ondernemen vanzelfsprekend ingewikkelder. “Dat klinkt achteraf overzichtelijker dan het was”, zegt Trompetter. “Twee verschillende karakters die samen een bedrijf leiden: natuurlijk schuurt dat soms. Dat heeft het in twintig jaar regelmatig gedaan.” Die wrijving was echter niet alleen lastig, maar vaak ook waardevol. Doordat beiden vanuit een andere invalshoek redeneerden, werden beslissingen zorgvuldig besproken. “Uiteindelijk namen we altijd een besluit, vaak juist goed doordacht doordat we er verschillend naar keken.”

Kwetsbaarheid van een bedrijf

Lang kregen de nieuwe eigenaren niet de tijd om rustig aan het ondernemerschap te wennen. Nog geen drie jaar na de overname brak de financiële crisis uit. Orders vielen weg en gesprekken gingen plotseling niet meer over groei of productontwikkeling, maar over continuïteit. Het was een vroege en harde kennismaking met de kwetsbaarheid van een productiebedrijf dat afhankelijk is van consumentenvertrouwen, dealers en een goed functionerende keten.

Later volgde de coronacrisis. Tussen die grote verstoringen door waren er jaren waarin de ontwikkeling bijna vanzelf leek te gaan, maar ook perioden waarin vrijwel niets vanzelfsprekend was. Juist die afwisseling heeft Trompetters kijk op ondernemerschap bepaald. “De meeste mensen associëren ondernemen met vrijheid”, stelt ze. “Ik heb in twintig jaar vooral geleerd hoeveel verantwoordelijkheid erbij hoort. Voor medewerkers, leveranciers en klanten. En dat het bedrijf ondertussen gewoon verder moet.”

Voortdurend een balans zoeken

In twee decennia is Harvink veranderd, gegroeid en zakelijk volwassen geworden. Tegelijkertijd bleven enkele wezenlijke kenmerken intact. “We produceren nog steeds in IJsselstein en onze handtekening is herkenbaar”, benadrukt Trompetter. Daarmee hebben de eigenaren de belofte uit de oude krantenkop daadwerkelijk ingelost. Zij zetten de lijn van oprichters Harm en Harry voort, maar deden dat niet door het verleden eenvoudig te conserveren. Ze bouwden verder op het bestaande fundament en maakten Harvink geschikt voor een nieuwe generatie consumenten en interieurs. Dat vraagt om een voortdurende balans. Een designmerk moet herkenbaar blijven, maar kan zich niet afsluiten voor veranderingen in woonstijlen, materialen, productieprocessen en verkoopkanalen. Een Nederlandse meubelfabriek moet haar kennis en vakmanschap koesteren, maar tegelijkertijd commercieel gezond blijven. Juist in een markt waarin veel productie naar het buitenland verdween, kreeg het vasthouden aan de fabriek in IJsselstein extra betekenis.

Bij het terugzien van het oude FD-artikel realiseerde Trompetter zich vooral hoe weinig een ondernemer kan overzien wanneer hij of zij ergens aan begint. “Je denkt dat je een bedrijf overneemt. Dat je plannen gaat maken, klanten gaat zoeken, producten gaat ontwikkelen en hard gaat werken.” Twintig jaar later blijkt het resultaat veel omvangrijker. “Er staat een merk met een team. Er zijn leveranciers en dealers die al jaren bij Harvink betrokken zijn. Er staat een merk met een eigen plek in de Nederlandse maakindustrie. En er zijn duizenden meubels die hier in IJsselstein zijn gemaakt en ergens een plek hebben gekregen.”

Geen eenrichtingsverkeer

Daarmee gaat het twintigjarig jubileum niet alleen over omzet, collecties of aantallen geproduceerde meubels. Het gaat ook over langdurige relaties, opgebouwde kennis, moeilijke besluiten en de verantwoordelijkheid die Trompetter en Prinsen droegen op momenten waarop de toekomst onzeker was. Achter ieder meubel staat niet alleen een ontwerper, maker of verkoper, maar ook een organisatie die al twee decennia door dezelfde ondernemers wordt geleid. In 2006 dachten Alette Trompetter en Sander Prinsen dat zij Harvink verder zouden brengen. Dat is gebeurd. Hun terugblik laat echter zien dat langdurig ondernemerschap nooit eenrichtingsverkeer is. Terwijl zij het bedrijf veranderden, bepaalde het bedrijf mede hun keuzes, samenwerking en persoonlijke ontwikkeling. “Twintig jaar geleden dachten Sander en ik dat wij Harvink verder zouden brengen”, besluit Trompetter. “Inmiddels weet ik dat Harvink ons minstens zo veel heeft gevormd.”